El relevo también es mérito

Por Jonathan Baró Gutiérrez
Procurador general de Corte de Apelación

«Puedes conseguir cualquier cosa en la vida, siempre y cuando no te importe quién se lleve el mérito», se atribuye a Harry Truman. La frase parece sencilla, pero contiene una profundidad incómoda para quienes hemos ocupado responsabilidades públicas durante muchos años. En el servicio institucional, sobre todo dentro del Ministerio Público, no siempre resulta fácil aceptar que el mérito y el reconocimiento no pertenecen únicamente a quien firma, dirige, autoriza o aparece en la fotografía. Muchas veces el verdadero valor está en construir, formar, acompañar y, llegado el momento, permitir que otros continúen.

La reciente convocatoria a concurso interno para cubrir treinta y ocho plazas de titularidades vencidas en fiscalías, procuradurías regionales, procuradurías especializadas y abogados del Estado abre una conversación necesaria dentro del Ministerio Público.

Durante los próximos meses, algunos colegas que han ocupado titularidades durante años podrían concluir su ciclo al frente de esas dependencias. Al mismo tiempo, quienes hoy ejercen esas funciones de manera interina tendrán la posibilidad de participar en el concurso, acreditar su trayectoria y, si resultan favorecidos, ser designados formalmente como titulares. Ese movimiento es natural en una institución de carrera. Lo anormal sería pensar que una posición directiva puede convertirse en prolongación indefinida de la identidad personal de quien la ocupa.

En más de una ocasión, algunos han llegado a interpretar un ascenso en la carrera como una forma de agravio o desplazamiento, cuando en realidad ocurre todo lo contrario: constituye un reconocimiento. Esa lectura suele aparecer cuando no estamos preparados para dejar una titularidad, asumir que una etapa concluyó o enfrentar nuevos retos desde otra posición. El Ministerio Público no gana fortaleza con cargos eternizados, sino mediante reglas que funcionan, una carrera respetada, méritos evaluados con seriedad, relevos asumidos sin trauma y servidores capaces de salir de una responsabilidad con serenidad, sin sentir que pierden su dignidad, su historia o su valor institucional.

Dirigir fiscalías, procuradurías regionales, procuradurías especializadas u oficinas de abogados del Estado implica una carga enorme. No se administra una estructura cualquiera. Se toman decisiones sobre investigaciones, víctimas, imputados, bienes, medidas urgentes, equipos humanos, coordinación interinstitucional, prioridades de persecución penal y respuestas frente a conflictos sociales complejos.

Quien ocupa una posición de autoridad suele convencerse, muchas veces con razón, de que actúa en favor de la institución. El problema empieza cuando pasan los años y, entre decisiones, autorizaciones, reuniones, equipos, choferes, asistentes, llamadas y reconocimientos, la persona comienza a confundir el rol desempeñado con su propia identidad. Todo eso puede ser legítimo mientras se entienda como servicio. La dificultad surge si el despacho deja de verse como responsabilidad temporal y se convierte en una forma de sentirse indispensable.

Recomiendo especialmente el trabajo de David Owen y Jonathan Davidson, cuyo título puede traducirse como Síndrome de hubris: ¿un trastorno adquirido de la personalidad? Estudio de presidentes de Estados Unidos y primeros ministros del Reino Unido durante los últimos 100 años (2009), breve pero sustancioso, porque permite aprender de los errores cometidos por grandes líderes en el ejercicio del poder. El concepto griego de hubris alude a la desmesura, al exceso, a esa soberbia que lleva a una persona a perder conciencia de sus propios límites.

Esa noción también puede ayudar a mirar, con prudencia, algunas dinámicas internas del servicio público. No para diagnosticar a nadie ni convertir una reflexión institucional en juicio personal, sino para advertir los riesgos que aparecen cuando la autoridad se prolonga demasiado, los controles se relajan, el entorno deja de contradecir y el reconocimiento constante termina alimentando una idea equivocada de indispensabilidad.

Ahí aparece el riesgo más silencioso del poder prolongado: convertir la experiencia en derecho adquirido; el sacrificio, en propiedad; el liderazgo, en permanencia; y el conocimiento institucional, en infalibilidad. Nadie debería ser disminuido por haber dirigido durante años. La institución debe reconocer ese trabajo, aprovechar la experiencia acumulada y preservar la memoria de quienes han entregado buena parte de su vida al Ministerio Público, sin que ese reconocimiento se convierta en permanencia indefinida ni cierre el paso al crecimiento de otros.

Hay colegas que, después de muchos años en una titularidad, pueden sentir la salida como una derrota. No siempre por soberbia. A veces por apego genuino al trabajo, sentido de responsabilidad, temor a que se pierda lo construido o por la dificultad humana de desprenderse de una rutina que durante largo tiempo organizó la vida completa. No se abandona únicamente un despacho: también queda atrás una forma de ser visto, la llamada constante, la consulta diaria y esa reunión donde todos esperan la palabra final. Esa pérdida pesa más de lo que muchos admiten.

Freud (1917), en Duelo y melancolía, explica que, ante la pérdida de un objeto amado, la energía afectiva puede replegarse sobre el yo, produciendo una identificación con aquello perdido; de ese modo, perder el objeto puede transformarse en pérdida del propio yo. No es difícil entenderlo: cuando el servicio desempeñado ocupa demasiado espacio en la vida, salir de él se siente casi como renunciar a una parte de uno mismo. Aparece esa imagen dura, pero real, de extitulares tratados como piezas valiosas, con historia y prestigio, aunque la institución no siempre sabe dónde colocarlas.

Por eso el relevo no debe manejarse como castigo. Quien sale de una titularidad no deja de ser Ministerio Público. Tampoco pierde su carrera ni la historia construida. Puede seguir aportando en áreas investigativas, consultivas y docentes, así como en labores de asesoría técnica, mentoría, formación de nuevos fiscales, preservación de la memoria institucional o participación en comisiones especializadas. La entidad necesita aprender a retirar responsabilidades de mando sin desechar personas valiosas.

Pero también quienes han dirigido deben aprender a soltar sin resentimiento. Hay una grandeza especial en entregar una función sin sabotear al sucesor, descalificar el proceso, alimentar nostalgia destructiva o convertir la salida en tragedia personal. El verdadero liderazgo no se mide únicamente por lo realizado mientras se ocupó el cargo, sino por la forma en que se permite que la institución continúe después.

El mérito, entonces, no consiste solo en ganar un concurso; también se expresa en aceptar sus resultados. Supone prepararse, competir con dignidad, reconocer al colega que resulte favorecido y entender que el Ministerio Público es más grande que cualquier despacho. Implica no aferrarse, haber formado a alguien capaz de sustituirnos, dejar una dependencia mejor de cómo fue recibida y no necesitar que todos los aplausos lleven nuestro nombre.

La convocatoria de estas treinta y ocho plazas debe verse como una oportunidad para oxigenar la institución. En algunas dependencias habrá continuidad; en otras, relevo. En ciertos espacios se confirmará la capacidad de quienes ejercen funciones interinas; en otros se abrirá paso a servidores con trayectoria, formación y nuevas ideas. Eso es saludable. Una organización cerrada sobre las mismas figuras durante demasiado tiempo corre el riesgo de volverse predecible, rígida y dependiente de liderazgos individuales.

Por esa razón, conviene formular una invitación franca a todos los miembros de carrera, incluidos los más jóvenes: participen. No dejen al rumor, al desaliento ni a la frase repetida de pasillo arrebatarles el derecho a competir. Siempre aparecerán voces anunciando plazas con dueño, ausencia de posibilidades reales, falta de oportunidad o procesos definidos antes de iniciar. Sin embargo, la única vía legítima para evaluar, cuestionar o defender una convocatoria consiste en someterse a sus reglas, ejercer los derechos reconocidos por el sistema y mantener presencia activa en los espacios donde se decide el futuro institucional.

 

Partir de la sospecha como regla sería desconocer la responsabilidad histórica que pesa sobre quienes tienen a su cargo la conducción del proceso, desde el Consejo Superior del Ministerio Público, la Dirección General de Carrera y la Dirección General de Persecución. No existen razones serias para asumir que una convocatoria de esta naturaleza nacerá viciada. Al contrario, debe recibirse como una oportunidad para fortalecer la carrera, abrir espacios, renovar liderazgos y demostrar que el mérito puede abrirse camino sin pedir permiso al rumor.

El Ministerio Público necesita titulares de carácter, humildad, firmeza sin arrogancia, experiencia sin desprecio por quienes vienen detrás y autoridad sin confundir respeto con obediencia ciega. La persecución penal moderna exige liderazgo técnico, inteligencia emocional, dominio jurídico, sensibilidad humana, capacidad de gestión, manejo de crisis, comprensión tecnológica y disposición permanente al aprendizaje. Ya no basta haber estado mucho tiempo. El tiempo suma, pero no sustituye la evaluación.

Dejar el ego en la puerta, como sugiere aquella reflexión atribuida a Truman, es quizás una de las tareas más difíciles para cualquier servidor público. Resulta difícil aceptar que otros pueden hacerlo bien. También exige comprender que la institución no se derrumba porque uno no esté, y mirar el escritorio con la serenidad de quien sabe que nunca fue suyo, sino apenas una responsabilidad ocupada por un tramo. Pero ahí reside una forma superior de madurez institucional: servir sin apropiarse, dirigir sin adueñarse, construir sin exigir culto personal y marcharse sin romper lo que se ayudó a levantar.

El Ministerio Público dominicano tiene por delante una oportunidad importante. Si este proceso se conduce con seriedad, puede fortalecer la carrera, renovar liderazgos y enviar un mensaje claro: las funciones directivas son temporales, evaluables y sujetas al mérito. Dejar de ser titular no disminuye el valor de un servidor, así como ganar una posición tampoco lo convierte automáticamente en mejor miembro de la institución. Lo importante será que cada designación responda al interés institucional, no a presiones, simpatías o nostalgias.

Al final, el poder siempre debe recordarnos su condición pasajera. Hoy se dirige; mañana se acompaña. En un momento se firma; luego corresponde a otro asumir esa responsabilidad. Ahora se recibe el reconocimiento; después toca aplaudir desde una silla distinta. Esa alternancia no empobrece la carrera, la dignifica. Porque una institución verdaderamente fuerte no depende de que una persona permanezca, sino de que muchas estén preparadas para servir cuando les corresponda.

El relevo también es mérito. Al final, ningún cargo supera el valor de un buen ejemplo. Quien comprende eso a tiempo no se marcha disminuido: permanece como referencia.

 

 

Referencias bibliográficas

Freud, S. (1917). Duelo y melancolía.

Owen, D., & Davidson, J. (2009). Hubris syndrome: An acquired personality disorder? A study of US presidents and UK prime ministers over the last 100 years. Brain, 132, 1396-1406. https://doi.org/10.1093/brain/awp008